Interim Management

  • Empresa 1
    • Gestión de Crisis. Reducción estructura
      • Empresa Familiar, del sector servicios, auxiliar construcción después de la paralización del sector. Se redujo a la mitad.
      • Diferenciación de los ámbitos de decisión, Propiedad / gestión.
      • Definición de los roles en cada una de las partes y de los procesos de tomas de decisión.
      • Restructuración de la empresa. Adecuación al nuevo tamaño y a la nueva situación haciéndola rentable.
      • Refinanciación de la empresa.
      • Identificación y reconducción de las líneas deficitarias
      • Lanzamiento de nuevas líneas de negocio
    • Los ppales problema de esta empresa era:
      • La mezcla de roles de propiedad y gestión, falta de acuerdo y entendimiento diario.
      • Una gerencia eminentemente comercial, que no lideraba, ni tampoco delegaba la gestión operativa. Muchas de las tareas repetitivas – ingratas del día a día estaban paralizadas, por ejemplo el alto volumen de impagados, que estaban sin gestionar.
      • El exceso de estructura.

Cuando se terminó el proyecto, la empresa estaba estabilizada y en números negros.

 

  • Empresa 2
    • Empresa eléctrica que evoluciona y genera una división de electrónica. La Misión era la configuración como Unidad de negocio de la división.

 

  • El responsable de la misma era un técnico que la dirección quería reconvertir a Gestor. Tras el diagnóstico inicial, en el que se comprueba, que a pesar de los intereses de la dirección, el técnico no tenía ninguna motivación de cambio y se quiere consolidar como responsable técnico se empieza un proyecto nuevo de desarrollo de la unidad de negocio, dotada de un gestor y de un responsable técnico.

 

  • El proyecto se concluyó tras haber implantado la metodología de gestión de área y la incorporación de un responsable.

 

  • Las funciones realizadas fueron la implantación y seguimiento del método de gestión de proyectos, que permite realizar el seguimiento de proyectos a la vez que validar su rentabildiad.

 

  • Otra de las grandes líneas de trabajo fue la de RRHH puesto que hubo que definir e implantar políticas de RRRHH acordes y necesarias en una ingeniería, como la gestión de talento.

 

  • Los principales problemas de esta empresa eran las políticas de rrhh que se aplicaban, que podían ser efectivas para electricistas pero no para ingenieros.

 

  • Asi como la falta de implantación de mecanismos de gestión y de personal encargado de ellos. Al finalizar el proceso ambas líneas de trabajo estaban en marcha y operativas, ambas se dejaron en manos del gestor que se incorporó para eso.

 

  • Empresa 3
    • Reorganización empresarial llevada a cabo tras la fusión de dos compañías, del sector servicios
    • El accionado estaba fuertemente fragmentado y era difícil consensuar un Plan Estratégico
    • Tras la fusión la empresa estaba financieramente saneada, así que nivel interno la prioridad era organizacional y a nivel externo comercial.
    • Abordando la tarea interna se definió la estructura que debía tener la empresa resultante, se adecuó la estructura de personal realizando las reubicaciones, salidas y contrataciones  necesarias para ello.
    • Para abordar la tarea externa, hizo falta la realización de un diagnóstico, el ordenamiento de los canales principales de comercialización.

Cuando mi etapa finalizó, el plan estratégico para los próximos tres años estaba definido, la estructura operativa estabilizada, se habían empezado a potenciar labores de equipo para fortalecer los vínculos de las personas provenientes de las dos organizaciones y el plan comercial daba sus primeros pasos.

No obstante, el mayor escollo de la Sociedad que era la crisis societaria que no se solucionó y terminó con el cierre de la empresa. Una pena, que los egos manden más que el sentido común, el criterio y el buen hacer.